Essentie “Hé Droeftoeter!” van Wim van Gennip

Samenwerken is gedrag

De droeftoeter is de (on)bewuste tegenwerker, een energievreter.

• Tegenwerking is gedrag, gevoed door de verschillen tussen mensen en hoe ze dingen ervaren.
• Een goede samenwerking vraagt continu om onderhoud. Het is geven en gegund krijgen. De bereidheid om iets los te laten voor een nieuwe gemeenschappelijke samenwerkingsbasis. Maak afspraken over triviale dingen als tutoyeren, werktijden, gedagzeggen, lunchen.
• Droeftoeters kunnen niet inleveren of loslaten. Ze gedijen slecht in een positieve omgeving.

Beproefde feedbackstappenplan op gedrag; feit-gevoel-oplossing

• Benoem zo precies mogelijk en zo feitelijk mogelijk het gedrag dat je stoort. Bijvoorbeeld: ‘Gisteren om vier uur zat ik nog hard te werken aan ons gezamenlijke project, en jij ging naar huis.’
• Vertel wat dat gedrag met jou doet. Bijvoorbeeld: ‘Ik voelde me in de steek gelaten.’ Begin met “ik”. Zeg dus niet: ‘Jij liet mij in de steek.’
• Controleer of de ander begrepen heeft wat je bedoelt en geef hem de gelegenheid om te reageren.
• Kom met je (van tevoren bedachte) oplossing. Bijvoorbeeld: ‘Ik wil dat je voortaan waarschuwt wanneer je eerder weg gaat, zodat we daar in de taakverdeling rekening mee kunnen houden.’

Bespreek alle gedrag met alle betrokkenen, waarbij op tafel komt wat de ene medewerker dwars zit in het gedrag van de ander. Pas daarna kan besproken worden hoe het overkoepelende doel gerealiseerd kan worden.

Beproefde spiegelmethode op gedag: IK-IK-JIJ feedback-techniek

Je verteld de ander welk effect zijn gedrag op jou heeft: “IK ZIE dat je niet luistert. IK VOEL me daardoor niet serieus genomen.” En vervolgens geef je aan wat de ander daaraan zou kunnen doen: “JIJ ZOU duidelijker kunnen laten merken dat je wel luistert.”

Samenwerkend gedrag

Voorkom de ‘Komma Sukkel-zin’

Zeg je dingen waar je het woord ‘Sukkel’ achter kunt zetten in een vaak retorische vraag waarop het antwoord niet nodig is?

• Zet deze zinnen om naar een echte vraag. Bijvoorbeeld “Dat rapport is zeker nog niet klaar (komma sukkel)!” naar “Is dat rapport al klaar?”.
• Als je merkt dat de ander in de verdediging schiet of zich aangevallen voelt, herstel dan de dialoog. Ga een paar stappen terug, zeg bijvoorbeeld: “Ik merk dat je in de verdediging gaat om de manier waarop ik tegen je praat. Dat is niet de bedoeling dus ik probeer het opnieuw.”

Maak bij het tonen van leiderschap wel gebruik van retorische vragen, om de luisteraar mee te nemen in de visie of redenering: “We willen er toch allemaal een succes van maken?”

Sorry zeggen is altijd de beste optie

…zonder excuses kan het probleem blijven voortwoekeren.

Laat een eerlijke en open houding zien, waarin je onvolmaaktheid naar voren mag komen. Sorry zeggen betekent dat je de ander belangrijk vindt. Je wilt de ander een verklaring geven voor je gedrag en je wilt daarmee beloven dat je het voortaan anders zult doen. Accepteer ook fouten van anderen en aanvaard de excuses van een ander of leg goed uit waarom niet.

Non-verbale communicatie 70%, verbale communicatie 30%

• Een plaatje kan meer zeggen dan 1000 woorden.
• Praat alleen over iemand als die persoon er ook bij is. Corrigeer roddelaars.
• Voelen is aanraken; geef een hand voor aanvang van de vergadering. Voelt het goed, dan is de tegenwerking minder en kan je meer van elkaar hebben.
• Lachen of een ontwapenende glimlach is gezond, heeft een positief effect op je humeur, op je kijk op de wereld en op je lijf. Het versterkt het WIJ-gevoel. Lach mét elkaar! Ontdek de verbindende humor. Geen sarcasme (bijtende spot), ironie (geveinsde onwetendheid, spottend sausje), cynisme (wantrouwen).
• Gezaghebbend is armen zijwaarts of rechtop staan. Gemak stellend is kalm knikken of glimlachen.

Droeftoeters: Het is aanpassen of wegwezen!

Of zoals in grote veranderingstrajecten ook wel gezegd wordt: FIFO: Fit In or Fuck Off!

Leiders moeten beslissingen nemen, gebaseerd op hun visie, ervaring, intuïtie en een luisterend oor in de organisatie bij medewerkers en klanten. Dat geeft duidelijkheid en duidelijke verantwoordelijkheden.

• De leider moet zich inspannen om de operationele kennis beschikbaar te krijgen én er ook gebruik van durven maken als het nodig is. De leider neemt zelf de beslissingen, niet de medewerkers.
• De leider zet zich in om het beleid te vertalen en de uitvoering te controleren door de gehele organisatie.